Als ondernemer heb je de focus op de klant. In het huidige dynamische tijdsgewricht wil je slagvaardig kunnen reageren op de eisen van klanten in hun omgeving. Denken in klantwaarde vraagt een proactieve houding. Als ‘denken’ en ‘doen’ in een organisatie van elkaar gescheiden zijn, dat wil zeggen ‘de top beslist, de staf bedenkt, het middenkader stuurt en controleert en de werkvloer mag het uitvoeren’, resulteert dat veelal niet in het beoogde succes van een ingezette verandering.

Het paradigma van de maakbare wereld is in de bouw in de genen opgenomen. Want wat kunnen wij immers niet maken! Dat vindt ook zijn weerslag in de gehanteerde organisatievormen en uit zich in het scheiden van denken en doen. ‘Voordenkers bedenken hoe de doeners het werk moeten realiseren en in de hiërarchie stelt men het denken boven het doen! De organisatie gedraagt zich als een machine, als een gesloten systeem, bij voorkeur in een statische omgeving. Naarmate de omgeving steeds meer complex wordt, volstaat dit organisatiemodel uiteindelijk niet meer, wat overigens vanzelfsprekend ook steeds complexer wordt.

Steeds meer ontstaat het besef dat dit paradigma niet van toepassing is voor een bouw gerelateerde organisatie. Individualisering (zzp’ers), generatie Y en het internet houden ons een spiegel voor dat denken en acteren in netwerkstructuren eerder bij de werkelijkheid ligt dan de hiërarchische hark.

De netwerk organisatievorm, gedraagt zich als een organisme. Het bestaat uit activiteiten, relaties en in dialoog gecreëerde gezamenlijke betekenissen. Een netwerk is bij uitstek het voorbeeld van een lerende organisatie.

Lerend organiseren!

Als bijvoorbeeld ten behoeve van rendementsdoelstellingen en/of het leveren van klantwaarde verhoging verbeterprocessen als ketensamenwerking, lean of virtueel bouwen programma’s worden geïmplementeerd, is de natuurlijke reflex de blauwdruk aanpak: we maken een plan, overtuigen medewerkers van de noodzaak, creëren urgentie en gaan enthousiast van start. We verliezen daarna alweer snel aandacht en focus, de operatie vraagt om aandacht en we vervallen in oud gedrag. Veel trajecten stranden in schoonheid!

De “lerend organiseren” aanpak daarentegen biedt dan meer soelaas. Verenig denken en doen in medewerkers, geef ruimte voor dialoog, maak de ongeschreven regels bespreekbaar, laat medewerkers collectief (af)leren en werk met een lonkend perspectief. Het resulteert in pro-actieve handelingsbekwame medewerkers!

Leren kan op vele manieren. BIM pressure cooker aanpak, integrale contracten, A3 verbeterteams, de Brown Paper-methodiek en generatieleren zijn daar voorbeelden van. Vooral in een lerende context versterken BIM, lean en ketensamenwerking veranderprocessen elkaar, als ze in samenhang worden geïmplementeerd. De metafoor van de ‘trektocht’ in plaats van ‘de georganiseerde reis’ geeft het verschil goed aan. De reis is daarbij belangrijker dan de bestemming; het aanleren van nieuw collectiefgedrag! Het credo is vooral doen! Leren = fouten durven maken, “begint eer ge bezint!”